Produkte : Positionierung und Nutzen
Als erstes wird beim Kundenbedürfnis angesetzt und gegenübergestellt welchen Nutzen die eigenen Produkte Ihm bringen können.
Danach werden die Zielgruppenanalyse und die Wettbewerbssituation geprüft.
Dann bekommt man ein erstes Bild von der eigenen Produktpositionierung auf dem Markt. Da sich diese laufend durch äußere Einflüsse ändert, ist sie regelmäßig anzupassen. Ist die Marktposition schlechter geworden, muss eine Umpositionierung des Produktes zur Rückgewinnung der ursprünglichen Marktposition vorgenommen werden.
Zur neuen Positionierung sind Auswertungen von Reklamationen eine gute Informationsquelle. Auch ein gut funktionierendes eigenes Reklamationsmanagement ist ein gutes Frühwarnsystem für mögliche Absatzprobleme.
Zielgruppensegmentierung
Wenn die Produktanalyse kein Ergebnis liefert, das einen Umsatzrückgang begründen könnte, muss der Analysebereich erweitert werden. Dann muss man sich die Kundenseite näher ansehen.
Daher ist im nächsten Schritt die aktuelle Zielgruppensegmentierung überprüft werden. Denn auch diese kann sich im Laufe der Zeit ändern. Möglicherweise müssen Kriterien geändert werden. Potenzielle Käufer können jünger oder älter geworden sein, das Produkt kann vom Nischenprodukt zum Massenprodukt geworden sein etc.
Sollte sich die Zielgruppe geändert haben, so sind Informationen über die neue Zielgruppe zu beschaffen. Für die Zielgruppenanalyse muss der Vertrieb einbezogen werden, da er üblicherweise die besten Kenntnisse über die Kunden hat, Auch andere Informationen aus Fachzeitschriften und von Branchenverbänden sind leicht zu bekommen. Natürlich können über Marktforschung auch Vertiefungen vorgenommen werden.
Vertriebskonzept
Haben die Analysen Änderungen bei Produkten oder Zielgruppen geführt, muss das bislang verfolgte Vertriebskonzept geprüft werden. Denn Änderungen können andere Vertriebsformen erfordern. Möglicherweise ist indirekter Vertrieb sinnvoller als Direktvertrieb oder Internet-Marketing muss als Ergänzung mit einbezogen werden..
Allerdings werden bei Änderungen in der Produktpositionierung oder bei den Zielgruppen die bisherigen Vertriebsformen meist nicht grundsätzlich untauglich; doch eine optimale Ausschöpfung ist vielleicht nicht mehr möglich. Ein erklärungsbedürftiges Elektronikprodukt ist vermutlich auch längere Zeit nach der Markteinführung immer noch über den Fachhandel vermarktbar, aber vermutlich sind in der Zwischenzeit mit dem Online-Vertrieb oder dem Versandhandel weitere Vertriebskanäle hinzu gekommen, die mit bedient werden müssen, wenn die Erreichbarkeit der Zielgruppe auf einem vergleichbaren Niveau gehalten werden soll.
Vertriebsorganisation
Vertriebsform und Vertriebsorganisation müssen passen, sonst kann keine effiziente Vertriebsarbeit erfolgen. Unter anderem muss geprüft werden, ob dezentraler Vertrieb oder zentraler Vertrieb, die bessere Variante ist.
Werden externe Vertriebspartner eingesetzt, können vertriebliche Betreuung und die Schaffung einer Trainingsabteilung erforderlich sein, die die Mitarbeiter vor Ort qualifiziert. Bei vorhandenen Ladengeschäften ist u.U. Unterstützung bei der Ladendekoration oder Promotion erforderlich.
Je nach Organisation muss auch der Führungsstil angepasst werden. Er kann von Zielvorgaben mit konsequenter Kontrolle der Umsetzung bis zu einem partnerschaftlichen Führungsstil und hoher Transparenz reichen. Die Führungsinstrumente für eine Vertriebsorganisation müssen mit Bedacht ausgewählt werden.
Darüber hinaus sind auch eindeutige Zielvorgaben und die laufende Überprüfung des Fortschrittes unerlässlich. Da sich Vertriebsarbeit oft außerhalb des Unternehmens abspielt, ist die Überprüfung der Leistung nur anhand der erzielten Ergebnisse möglich. Gleichzeitig sind Vertriebsprozesse oft langwierig. Damit wird Führung im Vertrieb meistens anspruchsvoll und erfordert ein hohes Maß an Erfahrung.
Vertriebsprozess
Wenn die bisherigen Analysen zu Produkt, Zielgruppen und Vertriebsform keine negativen Einflüsse ergeben haben, kann die Analyse des igentlichen Vertriebsprozess aufschlussreich sein. Ergibt sich hieraus ein Anpassungsbedarf muss auf jeden Fall auch der Vertriebsprozess angepasst
Kundengewinnung
Darunter fallen alle Aufgaben wie Identifikation neuer Kundenpotenziale über die Erstansprache, die Angebotserstellung und die Verhandlung bis zum Abschluss eines Auftrags. Darüber hinaus sind auch die administrativen Aufgaben zu berücksichtigen ( Auftragserfassung und -bearbeitung, Versand, Rechnungsstellung, Pflege der Kundendatenbanken oder CRM-Systeme etc. ).
Bei Geschäftsmodellen mit niedrigen Margen und hohen Stückzahlen, sollte der Vertriebsprozess so weit wie möglich standardisiert und automatisiert werden. Die Umsetzung in einen elektronischen Workflow ist hier empfehlenswert.
Bei komplexen Vertriebsprozessen ist eine flexiblere Handhabung mit Verfahrens- und Ablaufbeschreibungen eine bessere Form der Umsetzung.
Gerade im Geschäftskundensegment ist der Prozess der Neukundengewinnung besonders wichtig. Denn hier bedeuten Fehler meist den Verlust hoher Umsatzpotenziale. Je komplexer das zu vermarktende Produkt ist, desto mehr Vorarbeit ist nötig. Da der Sales Cycle im Geschäfts- und Großkundenbereich oft viele Monate dauert, kann sich ein Anbieter hier nicht allzu viele Fehler erlauben.
Potenzialanalyse bei den Mitarbeitern
Erst nach allen o.g. Analysen kommt die (vielfach und fälschlich, schon als Erstes eingesetzte) Mitarbeiter-Potenzialanalyse. Hiermit wird ermittelt, inwieweit die einzelnen Mitarbeiter, die sich aus dem Vertriebsprozess ergebenden Anforderungen erfüllen.
In den meisten Fällen gibt es keine vollständige Deckung von Anforderungen und Potenzialen, deshalb sind Entscheidungen zur Optimierung zu treffen. So ist z.B. der „Beratertyp“ im Vertrieb von Konsumartikeln weniger geeignet, genauso wenig ist der gute „Erstkontakter“ gut im KAM Geschäft.
Weicht, auch nach Schulungsmaßnahmen, das Ergebnis der Potenzialanalyse zu weit vom Anforderungsprofil ab, dann bleibt nichts anderes übrig, als sich von dem Mitarbeiter zu trennen.
Potenzialanalysen können in Form von Assessments in einer Gruppe, oder in Form von Einzelgesprächen durchgeführt werden. Vertriebsbegleitungen können als Element der Potenzialanalyse ebenfalls wichtige Erkenntnisse liefern.
Auch die Führungskräfte im Vertrieb müssen hier einbezogen werden. Wegen der hohen Anforderungen sind bei der Führungsebene neben den fachlichen Befähigungen insbesondere Führungs- und Kommunikationsfähigkeiten zu prüfen und zu verbessern. Eine regelmäßige Weiterbildung im Bereich der Führungsinstrumente sollte selbstverständlich sein.
Vertriebstrainings
Bei Umstellungen im Vertriebsprozess ist es sinnvoll, die gesamte Vertriebsmannschaft durch Trainings auf die Veränderungen einzustellen und neue Vorgehensweisen zu üben. Ein Training kann außerdem den Teambuilding-Prozess fördern. Da viele Vertriebsmitarbeiter häufig unterwegs sind, kann sich das positiv auf die interne Zusammenarbeit auswirken.
Das Angebot an Vertriebstrainings ist umfangreich und deckt die verschiedenen Facetten der Vertriebsarbeit ab. Es existieren Standardprogramme und speziell auf die Anforderungen des Unternehmens zugeschnittene Trainingsprogramme. Hier ist im Einzelfall zu entscheiden, welche Art des Trainings am sinnvollsten ist.
Vertriebsbegleitung/-coachings
Die individuelle Vertriebsbegleitung kann auch als Qualifizierungsmaßnahme eingesetzt werden. Mithilfe von Coachingskönnen individuelle Probleme von einzelnen Vertriebsmitarbeitern gelöst werden, z.B. vor einem wichtigen Kundentermin oder bei der Bewältigung von Problemsituationen.
Beide Instrumente sind als Ergänzung und zur Festigung von anderen Qualifizierungsmaßnahmen geeignet.
Regelmäßig bringt am meisten
Da die Marktsituationen typischerweise einer zunehmenden Dynamik unterliegen, ist es sinnvoll, die jeweiligen Voraussetzungen regelmäßig zu überprüfen. Sowohl bei der Produktpositionierung als auch bei den Zielgruppen kann sich schnell etwas ändern. Eine frühzeitige Beobachtung der Entwicklungen und eine Anpassung im vertrieblichen Vorgehen helfen dabei, die Marktchancen möglichst effizient wahrzunehmen. Dies schafft die notwendige Voraussetzung von vertrieblicher Seite, um Wettbewerbsvorteile zu erzielen.
Dies ersetzt natürlich nicht die rechtzeitige Weiterentwicklung des Produktangebotes – selbst der beste Vertrieb kann mit einem nicht wettbewerbsfähigen Artikel nur schwer auf dem Markt bestehen.
Fazit: Systematisch und sorgfältig
Die Vertriebsanalyse ist kein Ersatz für regelmäßiges Vertriebscontrolling, sondern wird eingesetzt, wenn die Kennzahlen aus dem Vertriebscontrolling eine Tendenz zur Verschlechterung aufweisen.
Der Aufwand bei der Durchführung der Vertriebsanalyse hält sich, bei systematischem Vorgehen in Grenzen. Dabei sollte man aber immer objektiv vorgehen, da unvollständige Analysen nicht zu optimaler Umsetzung führen können.
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